“京东的HR在内部还是很有power的，HR的话语权也非常强。但是要做到这些，是因为京东的HR确实非常了解业务。”
在尤里奇的9个胜任力中，最打动我的就是“可信赖的行动派”，就以此为话题和大家交流怎样才能做一个好的HR。
▲ 尤里奇的人力资源胜任力模型
在企业组织变革的过程中，所有HR都参与其中。在企业组织变革成常态的时代，工作的工作方式和重点也在发生变化。行业内的关注点从薪酬绩效等专业问题，转移到文化建设、人才发展和组织设计等问题。
但归根结底，在胜任力模型的这9项能力里，最核心的是矛盾的疏导者。有两项能力是非常重要的：
① 可信赖的行动派
② 文化和变革的倡导者
HR最核心的能力
互联网时代最重要的特征就是变化，充满各种不确定性，需要有快速应对变化的能力。在这个过程中，会产生大量的信息不对称、人员和组织快速调整的问题。
对HR而言，尤其是HRBP，很多工作就是发现组织中存在的问题矛盾，去处理去解决。
互联网时代的变化就导致了我们很多政策制度都不像以前一样充满刚性，制度和流程变化也特别快，更多的是遵从管理的理念和流程去做事，才能应对复杂的组织和业务的变化。
所以文化和变革的倡导者就变得非常重要，因为大家要学会用软实力或软的力量帮我们突破，跟上变化的节奏。
HR的胜任力
关于“如何做好HR”对于所有从业者来说是永恒的话题，标准也在时刻变化，不同阶段感受不一样。
京东规模不断扩大和行业影响力不断提升，京东的HR们有机会经历很多事情，也有很多机会和同行交流。随着公司组织和业务的发展，HR团队要应对很多挑战，在这过程中HR也成长得很快。
2016年是京东成立做电商的第13年，近几年京东的业务发生了比较大的变化，成立了集团。随着组织的变化，京东的HR队伍变强变大。为应对这样的变化，每年京东的HR团队都会制定当年需要完成的任务，确定整体的管理主线、重大的项目和重点提升的能力。
这张图是2016年4月制作的。在公司业务的多元化的背景下，我们回顾了3年的战略，再根据现在的一些变化，把某些模块某些工作进行了修改和完善。根据公司业务和发展愿景制定清晰的目标，包括HR体系建设的长期目标。我们列出了全集团近千人的HR团队的十大HR核心项目，全部的HR都有可能参与其中。
在会上，我们讨论了“HR的胜任力”：
怎样才是一个好的HR？
在不同的企业需要怎样好的HR？
哪些能力需要快速提升？哪些能力是短板？
大家可以看到，我们列出的能力和尤里奇教授的九项能力不太相同，基本上我们是八项能力。最后是管理变革和疏导矛盾，都是非常难做的。
京东HR的行动力
为什么这八项能力是京东的HR目前需要快速提升的？
先简单介绍下京东HR从2007年以来做的项目和工作，可以看到京东HR工作的整体脉络。一般大家都称这为HR的大事记，但我更倾向于称为“京东HR的行动力”。
2007年，京东就开始进行人才建设，这是一个战略级的人才发展项目。当时京东开启了第一届管培生项目，今年第十届的管培生都快要入职了。
2010年，京东着手韬睿项目，即HR的三驾马车，把我们梳理了岗位体系、领导力模型、薪酬绩效体系和组织建设等等。同年，《京东人》创刊，同时我们也开始信息化的建设。
HRBP是2011年开始建立。2012年京东大学成立，2013年梳理了企业价值观，并且盘点京东内部的人才。
人才盘点也是京东非常重要的管理活动，耗费了大量的时间、精力，盘点京东的高潜力人员，形成人才池，进行重点的资源倾斜和人员培养。
2014年重大的项目是收购了腾讯的ECC业务，我们用了很短的时间对8000多人进行了整合。2015年成立SSC部门，到目前为止，我们有专属的办公区，接待大厅，也有呼叫中心和400电话，也是一个成规模系统化的部门。
根据业务的需要，清晰地梳理和规划自己的工作才能真正服务于业务。
如何取得业务部门的信赖？
想成为一名好的HR，我们需要付出行动，不怕困难。很多事情只有做出来了，才能被业务部门信任。
HR的价值不单来自于专业，更来自于客户的认可，帮助他们解决一些问题。这些感触是我在京东工作的这几年中的总结出来的。
坦白来说，京东的HR在内部还是很有power的，HR的话语权也非常强。但是要做到这些，是因为京东的HR确实非常了解业务，京东的HR体系中最重要的角色是HRBP。
京东有13万的员工，大概1000人的HR团队，BP团队的规模最大。
京东HRBP很专注，不会去做招聘的日常工作，但会参与面试和重点offer的谈判。京东HRBP专注于怎么做好业务伙伴和咨询工作。我们在设计HRBP角色，包括人员配置、能力，在选择的时候更多侧重于HRBP的业务咨询能力。
怎么才能把HRBP的业务咨询能力做好呢？
把BP的工作职责清晰界定：
即HR日常工作不参与，需要做的是参加业务各种，甚至是例行的会议，这是了解业务的重要方式。
京东HR参加业务会议的权限很早就被界定了，所以内部我们算是有个不成文的规定，所有重大业务的会议都需要有HRBP参加，这已经是京东管理者的习惯。
京东的HRBP这么重要有两个原因：
第一，HR去争取了这样的机会；
第二，HR参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人觉得有HR在会上比较踏实。
优秀HR的特质
我觉得一个优秀的HR都有一些特质：勤奋、聪明、真诚和勇气。
1、勤奋
HR是资源掌握者，是一个有权力和影响力的部门，HR的工作通常具有无边界性和专业性的特性，所以并不是完成日常事务就能成为优秀的HR，做HR是一件非常苦的差事。
想做一个优秀的HR，勤奋是第一位的。
2、聪明
互联网时代有太多的不确定性和变化，使得无边界的HR工作越来越复杂。聪明是三项能力的综合：情商、创新和专业。
3、真诚
HR领域里最热的话题就是如何发展人才，如何培养人才，除了专业的手段，就是有一股子热情，真诚希望帮助优秀有潜质的人成长。
4、勇气
这点和客观公正一样非常重要。HR胜任力的核心就是矛盾的疏导者，在疏导矛盾之前需要HR面对矛盾。
业务部门不理解，HR很委屈怎么办？
有同学问，包括我自己的同事也会问：
“我们真的想帮助业务做事，而且我觉得我们的方案是对的，我们做的工作是有意义有价值的。但是业务部门不接受怎么办？业务部门不能理解怎么办？”
HR工作，受委屈是特别正常的HR工作就是与人相关，总会服务于不同性格和背景的管理者。对于HR工作中所体现的公平公正专业客观等等，大家的理解是不一样的。
不能要求所有人和你的想法一致，而且你所提出的问题大家都能达成共识。这太理想化了。HR要成长，有些委屈就是应该受的。
HR，不能为了专业而专业
当HR的专业和业务的需求发生矛盾时，大家会觉得自己是委屈的。这种委屈是成长过程中必须经历的。
当我支持业务的时候，很多HR自觉不自觉的就以专业的完美性作为工作的准绳。但我想说，这是错的。我非常尊重专业，我也会跟部门同事强调要把专业做到极致。
但是还有一点，我也会特别强调，我们不能为了专业而专业。
这句话，我相信很多HR都听说过，但是我是非常深刻的感受到了。有时我们做事情，为了一个专业的方案，或统一的流程，为了一个原则而去苦苦坚持，反而阻碍了业务的发展。
有一个例子：
我一个非常专业的下属，公认专业能力很强，很受尊重。但是在有些事情上我要跟他做很多交流，才能让他理解到，有些时候是要允许特殊情况的出现，是要允许一些突破规则的事情发生，甚至允许一些不合理的现象和风险出现。
这些都是组织发展过程中必须走的路。
就像今年京东人力资源的管理理念是授权、赋能和激活。其实授权这件事情就是把你的权限下放，相应地责任下沉，对风险的把控能力就要弱一些。HR就要去想，所有的放权都是为了激活组织，激活个人。创新，需要管理上的突破在面对现在市场的这种不确定性的情况下，任何公司都在寻求突破和创新。
在这个过程中，就不能让所有人循规蹈矩。如果没有管理上的突破，业务怎么能一路突破下去呢？
我们要承担一些风险，去付出一些代价，有可能换来业务的突破与创新，有可能没有。但最有可能的是，你会发现一个管理者的成长。在他自己犯的错中，可控范围内，他个人真的成长了。创新体现在方方面面。
作为HR，一个文化的塑造和建设部门来说，你需要体现出如何支持和鼓励创新。如果固守专业的理论流程框架，就有可能扼杀了别人的创新。
所以，有些不被认可，有些你认为的委屈和你的坚守，一方面是业务部门要成长，另一方面也是在这个过程中我们自己的成长。
对HR的期待
我会经常和大家提到这几句话，尤其是一些年轻的同事，无论是HR部门还是业务部门。因为我觉得任何想成功的人，想去做更多事，有更大抱负的人，就应该做得到这三点：
1、受得了委屈
任何人的发展都不可能一帆风顺，也不可能都如你所愿。所以在工作中，尤其是HR这种软性工作，受委屈是正常的。当然你也不能一直受气，这也是不对的。
我是希望在个人的职业发展中，不能一点委屈就受不了，就要跳槽，或者要调部门等等。受了委屈后还是要先从自己的角度想想，从更长远的角度想想，今天这个委屈给了你什么样的一课。
2、耐得住寂寞
任何发展都有特别顺畅的时候，被评优，各种表彰大会，被认可，被宠爱。但往往很多优秀的人会耐不住寂寞。一旦自己的工作不是最重要的，最核心的，或体现价值的，就会觉得自己没有用，不受重视，那是不是要找一个更认可我的平台，或从事一个更受人瞩目的工作？这是特别容易出现的情绪。
3、经得住诱惑
现在这个时代非常浮躁，每个行业的离职率居高不下。现在也是HR的时代，优秀的HR也非常有自己的市场和机会。
想做成一番事业，不是靠你一次又一次的跳槽，也不是看你每次的工资增长，而是看你长远的发展与积累。
如果你所在的平台足够精彩，足够大，足够充满变化，让你有事情去做，那你一定要知道，不要为一时职位的晋升，薪资的增加就改变发展轨道与平台。HR要跟随组织去沉淀。
HR工作就像个老中医，是需要沉淀和经历的。经历组织业务的变化，在不断变化过程中，去细细体味很多HR或管理学中的经典理论。
你想做的事情是不是真的落地了？
是不是真的解决了业务部门的问题？
是不是真的如你所设计的那样发挥了作用？
大部分时候，你很多方案都是需要调整和优化的。每一次都是对我们知识的更新，经验的积累，甚至是自我突破。
这是你需要跟随一个组织去沉淀的原因。
坦白说，现在互联网时代，信息爆炸，如果你想知道哪一家公司是怎么做的，是完全可以从网上、HR社群里了解。但真正的体会你是需要你亲自做的。不能浅尝辄止，要做透，要被实践检验。
上面就是我对优秀HR和所有职场人的期待，一方面是我自己的感受，另一方面也是我从很多优秀人身上看到的特质。
HR成为CEO，不是神话
整体来说，做HR不仅身体累，心更累。
因为你要面对和处理大量复杂情况。HR的胜任力模型越来越复杂，到最后我们可能感觉HR要无所不能，才能把工作做好。
整个互联网对社会，组织，商业等等的冲击带来的变化，就要求HR在组织内面对各种复杂的情况，甚至要像CEO一样思考。
前段时间看到过一篇文章，越来越多的HR走上了CEO的岗位，这篇文章当时应该在HR领域内被传得很广。其实我们从现实生活中就能感受到这不是一个HR的理论，或者人力资源爱好者们，人力资源狂热的支持者们提出来的设想，而是实实在在的案例。
大家都知道蚂蚁金服CEO彭蕾，她是负责阿里的HR的。
还有方正集团总裁谢克海，他原来也是负责HR的。
完美CEO萧泓，原来也是负责HR的。
在变化的时代里，要做好互联网企业就要把真正的人才用好。HR是最懂人才的，所以作为HR的一把手，走到公司的一把手，这个路径现在也越来越容易理解。
这样说明HR还是一个非常好的职业发展的领域。但是做一个好的HR确实不容易。这里就把一些简单的结合京东的情况，和大家进行一些分享，希望能对大家有帮助。也愿大家都能成为自己心中的优秀的HR。
问答
Q1:
我们公司主要业务为软件定制化研发，我是HRBP，HR不懂代码，只能了解软件功能实现情况。还有什么更好的方式更接近业务吗？
A1:
要主动从商业模式和工作目标上贴近业务。
很多同学问我：怎么才能了解业务啊？我又不会写代码，所以我没办法了解业务啊！
其实，大家所谓的代码啊等等，尤其是一些知识壁垒比较高的，你不可能去了解那些深入的专业知识。但你一定要了解的是商业模式和他们的工作目标。这个是不难理解的。任何一个公司的业务模式、你的业务遇到的一些挑战、短期长期的业务目标是什么...... 是可以和业务部门进行访谈和沟通的。
你一定要主动，一定要避免和业务部门只有在谈你专业，职能的时候才去找他。你要创造一些机会，在他们谈自己业务的时候，你进去。更多的交流是他们自己感兴趣的话题。
HRBP的任务是帮业务目标落地。
我跟大家说一下我自己的感受。我会经常参加一些业务部门的会议。我会在他们讨论完业务之后，跟大家提出：
“如果你们业务有这些变化，那么现在人员的能力结构能不能适应这个变化？
原来的绩效考核的指标或方案，大家希不希望做一些改变和疏导？
现在我们公司要做这些变化，整个团队的氛围，人员能力的结构能否胜任？”
你的问题是帮他保证这些业务目标落地。因为落地是一定落在人上，团队上，一定落在排兵布阵和资源分配上。这个时候你其实更多的是从他想开展业务，所需要的资源，所需要解决的问题出发，回溯到HR的职责上来。
这个时候你可以有效地提出问题。要会提问题，HR的同事一定要会提问题。然后你还需要会特别快速地出解决方案。
多换位思考，避免过多职业烙印。
千万避免为了专业而专业。比如说这段时间我想做绩效考核方案了，我想着绩效考核应该改一改了等。无论多么资深的HR或其他岗位在开展工作时，都容易从本位角度出发，也都容易带着职业烙印。
大家一定要自己注意，提升自我认知的能力，就是说在说话的时候，是不是有可能从只是你的角度解读这些东西，而没有从对方的角度考虑问题。
Q2:
请问业务部门的培训计划如何有效地制定和落地？
A2:
也有一个小伙伴提出来，培训计划怎么制定？我觉得培训计划就是人力资源的解决方案，流程性的东西就不在这和大家说了。
培训还是要特别去了解业务的问题。因为培训是一种手段。我想和大家分享的是：
做培训的同学还是要把HR其他模块也要去学一学，去做一做，才能真正了解培训对业务部门问题解决发挥的真正作用，或者是什么时候切入比较好？除了培训，你还要结合HR的哪些部门来共同帮助业务部门出解决方案？这算是我给大家提的建议吧。
因为，我是感受到做培训比较久的同事在讲师选择，课程选择，包括授课技巧，培训效果评估等专业上都做得非常好。
但其实帮助业务部门解决一个问题，培训有可能只是其中的一个手段，有可能还需要文化建设的同学，还需要绩效管理，需要组织设计，才能综合性地解决业务部门的问题。
多管齐下的情形下，你的培训有画龙点晴的作用。你会更感受到你培训的效果，给大家带来的影响和冲击。
Q3:
刘总，您刚才有谈到三个允许：允许特殊情况的发生，允许突破规则的事情发生，允许一些不合理的现象发生。
能简单举个例子吗？当业务与HR发生冲突的时候怎样去完善？
A3:
回答一下这位同学的问题，你提到了三个允许。
例子：我们给一个2倍薪酬range的业务人才发了offer.
我想做HR的同学都知道我们在入职定薪的时候，每个公司都有自己薪酬的range，这个range有上下限，由突破规则的审批流程。
我们就碰到过这样一个案例：
有一个管理者，他需要用完全超出现有的薪酬range差不多两倍的水平hire一个人进来。这种水平在公司内部，正常来说大家觉得完全不可能，怎么可能有这样的薪酬水平来去引进人才？这对于公司内部的公平性是多么大的冲击？
最后我是支持了这个业务部门。
并不是说我不尊重我们HR自己制定的原则制度，而是我真的去了解了业务整体的情况：
外面人才市场的情况？
他面试的整个时间有多长？
他面试了多少人？
这个人的特殊性在哪里？
他业务的紧迫性在哪里？
还有一个重要的原因是正好业务部门提出来时，是我们正在讲“授权”的时候。我就想用这么一个案例去证明，这时我不为专业，也不为流程规范性。我只是想用这个案例告诉大家，在极特殊的情况下HR确实会支持业务部门作出一些非常规的举动。
也告诉给所有人，我们这种授权，突破是真的，不是口头上说说的。
第一，我们是想说，授权是真的。
第二，这个授权的力度是很大的。
第三，其实业务部门自己压力也非常大。
就如这个案例，当时给到他之后，他反过来了了。原来他是积极争取，甚至怀着愤怒焦急的情绪，但是我们相对来说很轻松地跟他说了这几点之后，他自己变得慎重了。
这个人最终给了offer，但后面他并没有入职。为什么呢？因为他也知道自己整个offer的争取非常困难。他知道自己拿着这么高的offer进来，可能管理上或者业务上压力有多大？给团队带来的冲击有多少？是不是他现在能做好准备面对这些挑战？
从多方面去做决策。
所以，从这个案例上来说，想和大家说，你做一件事情，可能有多重目的考虑。不要只有只有一个。不要只考虑这是不是突破了我的规则，而是去想突破规则之后，各方面带来的影响，给业务部门会有什么成长，会让他感受到什么样的压力。
让他自己感受，他原来觉得ok所有的风险点都是HR在帮他把控。当他发现这个风险点没有了，所有事情都需要他自己去思考和承担的时候，他就会变的非常谨慎。
大家一定要相信管理者的成熟度和责任心。当管理者突破HR规则的时候，他一定是遇到了重大问题，所以你一定要把很多后续问题和他说清楚。
在公司的大环境下，大的管理原则下，你确实要用很多点去让管理者和员工去感受管理文化和理念的真正落地。
这个小例子最终想让大家知道，有时候，我们不要固守一些东西，也不要只想一件事情只有一个目的，你可能有多方面的考虑来看一个决策应该怎么做。
