在阿里巴巴，Review是什么意思，怎么玩，有那些玩法？

◆Q、Review是什么？

Review是阿里的传统，其中包括的类型有个人review，有业务Review，有群Review，还有跨级review各种玩法。

为什么阿里喜欢玩这个？因为在Review过程中，员工们可以相互学习、启发，leader们则通过这种互动关系，适时地给予现场辅导，最后促进个人和组织的成长。

其实Review原本只是绩效反馈的一个工具，但是阿里巴巴把这个用到极致。

◆Q、Review就是扒皮大会？

职场中，很多人以为Review就是扒皮大会，只有有，就是让员工痛苦流泪，驳斥为主，但这些都是以讹传讹，任何不能赋于员工力量的 Review 都是耍流氓~

Review有三大原则，看看你的公司都做到了吗：

1．必须以对方为主，其中保持三分提问，七分倾听，以支持协助为初心。

2．简单来说就是进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待。

3．敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。

前面提到了Review的种类，先来讲讲业务的Review都怎么玩？

◆Q、业务Review都怎么玩？

核心三块内容：

1、目标共识：一定要确认或是回顾对于结果的共识，这点是非常重要的，这点就象是review的指南针，方向错了，后面所有的都会偏离轨道。

2、 抽丝剥茧：我们看事情不能只注重表面，必须根据下属提供的数据进行深入沟通，了解数字背后的理解，比如说你怎么看人均产能不高这件事情？你对于现在的目标完成进度情况是如何思考的？

3、核心提升：对于目标的达成，我们必须要在一个时间段内，我们都需要抓少数的核心关键数据，甚至只用抓住一个数据，比如说在休养生息期，我们只抓业务拜访量，在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率，在业务转型期，我们只抓新客户数量，在核心提升的数据上，上级应该和下属达成共识，并形成有利的监督机制，反复强调，死抓核心需要提升的点，但最终也要与公司的大战略保持一致才行。

在时间上，我们到底多久做一次Review合适呢？

◆Q、多长时间做一次Review？

对于业务review，一般要看具体部门的业务周期，在通常情况下，我们是三个月一次，快速迭代周期短的部门也可以一个月一次，支持协助性部门半年一次，review的现场最好是业务管理者和HR一起面谈。

接下来我们重点介绍一下“跨级review”，从组织和HR角度去谈。

◆Q、到底什么是跨级Review？

简单来说跨级Review是搭场子，要搭高质量对话的场子。特别是在团队中打造组织能力，其中需要通过不断的搭场，让组织能力穿透每次搭的场子，持续贯穿，前后衔接，形成正循环。

跨级review一般的形式是：DD主讲，D辅导，总裁给予现场辅导。（注释:总裁的Ｄ，是指总裁的直接汇报下属Director，ＤＤ，是指第三级汇报关系）

◆Q、Review要做什么准备？

首先是跨级Review的时间：一般1.5小时/人

1、前30分钟：被review者讲述自己做了什么，重点又做了什么，最终解决客户什么问题及自我的反思。

2、中间40分钟：现场的同学互相提问及回答：充分表达建议和反馈。

3、 最后20分钟：由自己的直接上级进行点评。

Review的核心要素是：

第一、确定目的

对于组织的关键问题，组织方在跨级review前，必须要达成共识，并设计一些问题。

比如：团队目前的人才专业能力储备不足，不能够支撑未来要达成的业务目标，而这个问题目前的管理者重视度不够，人才的汰换升级上投入的精力过少，可以事先设计问题在现场抛出，促进共同看见。

第二、选择“被review者”

（1）这里面选择谁很关键，团队中的“TOP”和“BOTTOM”即2或1更合适，必须是要有代表性和辅导示范性的员工，这个求精不求多。

（2）要以重点业务、重点人为侧重，雌雄共修，齐头并进。

（3）对于顺序的安排，必须要有一定的考虑，重要的放在前面。

第三、选择“搅屎棍”：

如果，能找到这次Review的超级搅屎棍，对提高Review质量是有着非常大的帮助，这些特别的同学可以带来不同的视角和观点，有利于在现场创造有质量有深度的对话，令Review更高效更有深度和高质量！我建议的视角可以选择以下4个人选：

（1）首先是你的客户

（2）或者是业务/技术架构师

（3）合作伙伴也可以

（4）最后是很有商业sense的其他BU总经理

4、review的核心要素少不了选择合适的主持人

任何会议都需要主持人把全场HOLD住，这是跨级Review的关键。我推荐业务Leader自己担当，或是大G协助的方式，红白脸共同Hold场，有利于现场能量的感知和流动。

◆Q、那么跨级Review能起到什么作用？

主要是有以下三个作用：

1、首先，核心团队“通”，通业务、通人和人的关系。

2、其次，对关键个体会有刺激。

3、最后，是一个团队建设的过程，呈现团队现状。共修腰部力量的三板斧：懂策略、搭班子、做导演。

前面提到了Review的核心要素要有一个适合的主持人，现在来讲讲主持跨级Review你要如何hold全场？

◆Q、主持跨级Review如何hold场？

给你两个提示：

第一、做好前置工作：  

（1）必须要让“被review者”心态开放，只有心态的开放，才能让你听到更多的声音，否则毫无意义。

（2）“反馈者”表述的真实性，千万不要客套话，不要虚假的繁荣，简单直接、对事不对人。

（3）主持人可以在开场时做好铺垫，告诉大家这些原则，让大家心里有数，支持在进行的过程中也可以暗自观察，然后适时的提醒。

第二、抓住关键点：

任何的跨级review的现场都是一个能够对话的现场，对话的背后是心智模式，要抓到关键问题深入探讨。

3、主持人需要提醒的是：

（1）请“被review者”聆听为主，不清楚的可以进行澄清，但千万不要解释，过于防备可不行。

（2）“反馈者”在提问的同时，也能表达问题背后的意图和担心。

（3）若感到“反馈者”提出的建议或问题是关键的，主持人可以就这个问题发表一下自己的看法，或者请“被review者”谈谈听到后的体会，促进这个问题能有机会被谈的更深入。

前面说了那么多跨级Review需要注意的点，那么怎么样才算是举办了一个好的跨级Review？

◆Q、什么是好的跨级Review？

至少要满足五个点：

1、对个体有没有真实的触动。

2、反馈面是否有足够的宽度：上级、同级、伙伴。

3、反馈是否有温度，又有锐度。

4、是否既看到了事，也看到了对个体情绪的接纳。

5、从维护自己的观点到探询对方观点，自我反思。