资深HR教你要如何成为一名懂业务的HR!
作者:sysadmin 日期:2017-06-09 浏览

用业务的知识和实践去培养你的业务感觉


我们学业务学什么?我们可以学一些行业的知识,学一点专业,包括参加一些他们的会议等等,其实都是培养感觉。我们真的是要把那个专业学透吗?我们真的是要成为专家吗?不是的,我们所有的懂专业,比如说前面说的同频,你要能交流,能交流可不是你用专业术语跟他交流,这样的话你要学多少专业术语?事实上,是要求你要用业务部门的逻辑去跟他交流,比如我们前面说的那个,首先确定目标,然后分析现在的差距,然后找到造成差距的原因,我们后面有方案跟进,这是业务部门经常会用的逻辑,你就用这样的逻辑跟他谈。


谈质量管理,我们用PBCA的逻辑,谈任务的时候,你用鱼骨图,甘特图等业务部门常用的,谈规划,你用swot分析等等,这些工具会说话,这是我们的共同语言,这你就能跟专业的人搭上线,你要能跟上他的逻辑,他能听得懂,你说的逻辑他很容易想通,或者就是他习惯的逻辑,这是我们同频的核心。


而不是说你说专业术语,我也能说专业术语。我记得以前我们跟销售聊,我们那时候是大客户销售,他们一谈大客户销售,以前培训了一个销售九问,他们就记住了一个工具,就是说我们把客户分成4种人,叫TB、UB、EB和Coach,Coach就是你得有内线,TB就是技术的决策者,这个事情我可能不用,但是技术上是我说了算,比如IT人员,我采购一个系统软件,IT人员说了算,但是软件可能是给人力资源用的,人力资源就变成了一个UB,他是一个使用者。EB是经济决策者,IT也决定不了买不卖EHR资源,人力资源也决定不了,要老板批了才可以,所以大客户怎么搞定这4种人才行,一种都搞不定你就完了,所以你用这种方式跟他聊,他就很容易接受,你谈业务的时候说这个,就很容易聊,这是一种逻辑。


我们怎么学呢?第一自己学,买书、买课、上网、公众号等等。第二是跟人学。第三是跟事学,参加项目、轮岗、工作体验。学习无非就是这三种。


一般来说,我们如果对陌生的业务怎么办?我的方法是说首先找熟人聊,找业务部门老大,通过介绍,或者你部门的老大引荐等等,找他们聊,聊完以后请他们推荐一些书,一些课程,一些网站,一些公众号,你去看,看完有点感觉了再回去跟他聊,然后看看他推荐的书在豆瓣、知乎上的评论,大致他们说的几点就是这个专业领域的常识、核心的东西,你把这个掌握了就可以了,然后你要用专业的逻辑、工具跟他交流就没问题了。再一个就是要找实践的机会,通过这几点学习业务知识和实践,培养业务感觉。


把人力资源的数据和业务结果链接起来


我们要经常把人力资源的数据和我们的业务成果关联起来,通过这种方式来训练我们的业务导向的思维,或者是老板的思维方式。什么意思呢?


我举个例子,你比如说招聘这个事,从我们HR的角度怎么总结招聘呢?好多学员也问我,老师,到年底了总结怎么写?或者我们马上做明年的KPI了,你帮我看看这几个KPI能接受吗?从HR角度怎么看,无非是招聘的数量、招聘完成率、招聘质量、招聘成本,花了多少钱,到岗多长时间,空岗的多少等等,这是从HR的角度看。如果你从业务的角度看,他才不管那些东西,什么数量、质量,那是HR自己的事,我们内部谈谈可以,我们内部也要谈这个事情,不然你怎么改进你的专业工作呢?


专业不是说不重要,这里我强调一下,今天我讲懂业务的HR,首先你得是个HR,你得有专业,你没专业,懂业务有什么用?懂业务你还干不了业务,不会HR,你不专业,你也干不了HR,所以你什么都干不了,所以专业是基础。我们今天谈的是专业之上怎么用业务的思维做事情的问题。


我们接着聊业务这个怎么看,他一定看你招聘的人给我贡献了多少业绩,你招聘了几个改变业务的牛人,这是最关键的。


所以大家要经常问自己几个问题


第一个问题是说,业务最看重的结果有哪些,

第二个问题,哪些结果和HR的工作有关系?

第三个问题,有多大关系,如何量化?


比如说我们招聘新人,他的贡献怎么量化,新人贡献的占比是多少。一共3000万的销售额,新人占1000万,那就1/3强了,很厉害。再一个,你如何去跟踪和收集这些数据,这很重要。你不建立信息和数据的收集体系,很多人忽略了这个东西,到了节点了开始慌慌张张的催各部门交报表,这是不对的,你要建立一套常规的收集,你要实时反映数据的东西,为我们下一步做准备,这叫预警,那个实时数据如果出现偏差异常的时候,你要告诉业务部门,比如说我们的新人占比已经很大了,我们的以老带新的导师带徒制带不了了,一般来说一个导师带两个人就差不多了,你没办法再带了,所以你要告诉他我们的人已经超了,为什么新人超了,是招的人多了,还是老人走得多了,我们要分析问题、采取行动,所以我们HR要从业务的结果去考虑到底怎么评价,用哪些指标评价,我们跟业务部门谈论的时候,HR指标是什么,跟HR内部谈论的时候,HR指标又是什么,大家要分得很清楚。


深扒价值链,对核心环节持续施加影响


我们要深挖我们的价值链,你要想驱动业务成长,你就要懂得业务到底怎么成长,这里面我有三个想跟大家说的,这个价值链一个就是HR本身的价值链,我们要搞懂我们的价值链是什么。人力资源的价值链其实比较简单,就是要关注价值创造、价值评价,以及价值分配。谁创造了这个价值,哪些岗位,哪些人员创造了多大的价值,你要评估,要有职务序列,要有任职资格,你要评审。我们对这个要评价,要考核,要关注事,这个是要有的。那你怎么去分配、激励?这是我们简单的HR的价值链。你要跟行业的价值链和企业内部运营的价值链打通,你要搞清楚光关注HR价值链的话,很容易造成本位思考。


其次,你要打通行业的价值链,你这个行业的趋势和规律是什么,行业的上下游产业链是什么,这些都是要搞清楚的。还有一个问题就是你的公司在这个产业链上的地位,你站的位置是什么,这个要搞清楚。


还有就是运营的价值链,首先说我们客户的需求是什么,我们的定位是什么,这个要搞清楚,第二个是我们内部每个职能部门都创造了什么价值,他们之间相互是怎么样协同合作的,这个产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等,这一套的过程,它到底是怎么做出来的。我们各个部门的贡献点在哪儿,我们一定要搞清楚,这就是价值链要深挖,只有搞清楚了,那些创造核心价值的点,这些点是有哪些关键的岗位支撑的,是配备了哪些关键的人才,搞清楚这个,我们的资源要向这个倾斜,这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。