有人会问，HR一定要懂业务吗？我不懂业务行不行？有人说不行，因为现在到处说HR必须懂业务。在我看来，其实答案是不一定的，没有必要非得懂业务才说我才能做HR。

在我看来，HR分成几个层次，一个是操作层面的，一个是执行层面的，一个是决策层面的。如果你只想做一个操作层面的，我觉得不懂业务是没问题的。什么是操作层面的呢？所谓的操作层面，就是你所有的动作，其实都是被规范了的，都是有SOP的，你的行动自由度是很低的，和机器实际上是没有什么太大的区别。五六十年代我们那个纺纱工人跟着机器走，现在的办公室的白领，很多也一样是跟着SOP走，只不过是产业形态发生了变化而已，如果你只做这一层，我觉得是没有问题的。

但是问题又来了，说你想这么做的话，一直想做这个操作层的事情，老板会让你如愿吗，老板是不是会觉得你在我这里养老的节奏？所以职场上的事情，其实你自己很难控制，并不是说你自己不想晋升了就可以了，其实你下面的人会推动你晋升，老板又希望你创造更大的价值，你的家人又希望你赚更多的钱，所以有的时候你自己是很无奈的，我们没有办法决定我们要不要当将军，而是我们必须得往上走，我们必须得当将军。当你做到执行层和决策层的时候，你就有了选择，你就有了自由度，这个时候如果你不懂业务，其实你是很难做出正确的决策的。所以我们一定要懂业务。

我们为什么要懂业务呢？你是想转行做业务，还是说你想把HR做得更好？如果你想转行做业务，那你一定要把业务这个事，不止要懂，你还要把它当成自己的专业来做，做得好才行。其实我们大部分的HR，所谓的懂业务，我觉得是要把我们HR的工作做得更好，懂业务是服务于HR的。

做好的标准是什么？以前大家觉得做好标准，那就把HR的一滩事做好就行了。但是现在不行了，把自己的事情做得专业，那是最基本的要求，你还得能影响业务才行，也就是说你要让业务变得更好，为业务来创造价值，所以我们懂业务，其实是让我们的这种思维落地的方式而已。

那么到底什么是懂业务呢？我觉得懂业务就是要像老板一样思考。

一般来说，首先思考的是经营战略

我们的机会在哪里，我们的优势是什么，我用什么梦想去统领这些人，我用什么样的价值观去做事情，这是老板首先想到的问题。

其次思考的是组织管控

当我们的战略已经确定之后，我用什么样的组织去管控这个东西？怎么样用组织确保我的战略如何落地？如何保证我组织的安全和效率？他还会考虑谁能担此大任，我到底用谁才能管理这个组织，做部门负责人。

最后是系统流程问题

他要考虑的是，我们的组织和流程适不适合已经变化了的战略，适不适合已经调整了的组织。

你看他的逻辑是这样的，而我们的很多HR的逻辑是什么？他们的逻辑恰恰是反过来的。

他首先说，这个公司太乱，我一进去就感觉到各种的不规范，很多学员都跟我这么说，“我做的第一件事情是要规范起来，你说我是先从考勤抓起，还是从招聘抓起，还是要改薪酬制度呢？”他是站在专业HR的角度考虑，我有这么多的专业工具，老板雇佣我来了，我得发挥专业的力量，得把它规范起来，所以他首先想到的是HR的流程，把这个流程规范起来，其次他要考虑，当有流程之后，我们怎么能驱动这个组织更好地成长，我们要做任职资格，我们要看谁是这个组织贡献最大的岗位，谁有这么大的能量能胜任这个岗位。最后我们还会想，我做这么多事情得跟战略挂上，你不跟战略挂上就不重视你。

很多HR一直是从自己的需求出发的，而不是说从战略的角度出发，更多的是一种工具思维，而老板更多是结果思维。所以牛的HR会做到什么程度？他会做到组织部长，那是HR比较牛的典范。什么叫组织部长？老板有大事要找你商量，组织怎么调整，人事怎么安排，他要拉你进战略会议，参加战略会议。我们看到懂业务，实际上要像老板一样去思考问题，转变我们的观念，我觉得这就是我们懂业务的全部内容。

懂业务到底有几个层次？我的观点是你没有必要真的搞清楚你在懂业务这一块到底是什么级别，其实你只要抓住两个核心的东西就够了。

第一个是目标，做到什么程度才算真正的懂业务了，这个是我们要搞清楚的，不能错把驿站当终点。

第二个，在达成这个目标的路上，你有没有走偏？

从和业务的关系的角度出发，我把懂业务分成了三个层次：

一个叫做支持的关系，就是同频，大家能够在一起交流，不会鸡同鸭讲；

第二个是要成为伙伴关系，这就是现在很流行的HRBP；

第三个是要成为一种生态关系，相互依赖。

其实我们现在很多时候会有一个误区，就是貌似我们已经成为伙伴了，比如说我已经是HRBP了，当然是伙伴。其实这个是一个很危险的信号。

我们怎么样判断我们到底是不是伙伴？

我给大家三点建议，你看看你是不是真的做到了伙伴关系。

第一，老板关注你多一点还是关注你的工作多一点，什么意思呢？就是你一接到老板的电话，老板问，你的人招得怎么样了？或者他是说，你家里的事情处理得怎么样了？这是两种不同的，一个是他关注你的人，关注你的感受，你请假回家了，他给你打电话，知道问你家里的情况怎么样。还有他记得你的生日，或者你入司的日期他都记得，他给你办一个party。不是说只关注你做的工作，他关注你的人，这是第一点。老板关注你的人比关注你的工作还多一点的时候，你在老板中才叫有地位。

第二，看开会，开会是公司都要搞的，大部分的情况下，如果开完会，需要行动的只有HR，那你离伙伴还太远。这个事情一谈完以后，HR你去招人吧，只有你的事，别人不用行动，或者说你的事谈完了你可以先走了，他们继续谈业务，如果你经常遇到这样一些尴尬的场面，说明即使你是BP，其实你也不是真正的伙伴关系。

第三，背黑锅的时候HR肯定是跑不了的，你想跑也没用，但是还有一个场景，就是庆功的时候，你有没有收到庆功酒的请帖，这个很重要。当人家狂欢的时候带不带你玩，说明人家认为我取得了业绩，是不是跟你有关系，跟你一毛钱的关系没有，为什么要请你喝酒，为什么要跟你同醉？当然有时候硬要参加，硬着头皮参加，你不邀请，我主动去，还造个偶遇，那是另外一回事，说明我们的伙伴关系到底是不是真伙伴，是不是真的铁。只要你实事求是，敢于直面这个事情，我们很容易判断出我们是真正的伙伴，还是一厢情愿的伙伴，还是别人给你一个形式上的伙伴。

这一点我为什么要强调这么多？因为在我看来懂业务这个层次，在三个层次中是以中间的伙伴关系最为普遍，能够参与到业务过程中来，这是现在我们很多HR的目标，你再提高了也达不到。但是在这点上，大家很容易往下滑，就是变成了一种纯粹的保姆式的服务，你让我干什么就干什么，而且我的价值就是我干的专业，因为专业才高效，我这个事情比别人完成的好，完成得漂亮，效率高，这是大部分做下来就成这样了，这是传统的HR保姆式的服务、响应式的服务。

我们也可以从这个伙伴的关系再往上做，做到生态的关系。生态的关系是什么概念？简单地说，生态关系就是相互依赖，不是说我要贴你冷屁股，我要做你伙伴，我从来没有听说过任何的业务部门说要做HR的伙伴，都是HR说我要做你的伙伴。那互赖是什么意思？这个生态环境中，HR有HR的作用，他对整个组织的成长或者业务的成长是起到不可或缺的价值的，大家是一种相互依赖的关系，只有在这种生态平衡中，我们才能更好地取得成长，HR要做出独特的贡献，而不是说我硬要成为你的伙伴来做出贡献。

懂业务的HR是如何工作的

首先他要搞懂老板是怎么想的。

我给三点建议，基本上我就是这么干的。

第一点，听他怎么说。有些老板经常有季度报告、年度报告，听他的报告，每字每句的斟酌，反复听，要听出点味道来。参加业务讨论，听听业务部门、老板是怎么说的。看他写的文章，有些老板喜欢写文章，比如任正非，有公开发表的文章，也有内部的，还有人喜欢写《致员工的一封信》等等，老板的方式不一样，有的人喜欢到处演讲，演讲水平很高，有的人文字功底很深厚，所以你跟不同的老板，你就用不同的方法去了解他，听他是怎么说的。

第二点，看他是怎么做。一是看他跟谁开会多，二是看他跟谁吃饭多，三是看他和哪些客户接触多。我记得以前我们公司，老板对政府关系很重视，政府来的客户都亲自接待，我们政府这一块的业务搞得很棒。但是越大的公司会搞扭曲了，就追求政治正确，这个事是老板吩咐的那就开足马力干，这事不是老板吩咐的就放一放，这个事就是以政治正确来判断，往往就产生了官僚，当然这不是今天的话题，大家知道就行，你看他怎么做很重要，他说重视HR，是不是天天跟HR开会呢？马云说，我什么都不懂。我估计他是谦虚，他其实是真的重视HR的。阿里巴巴的HR为什么做得这么好，是有道理的，跟马云是分不开的，如果说马云不再管这个公司，他们的HR是否能做到这样，很难说。以前有个阿里的资深的HR跟我说，他说我们阿里的HR别人觉得很厉害，其实是马云厉害。其实他也很厉害，我很佩服他。所以一定要看准，他的时间投放在哪儿，这就是你要跟老板思考的东西。

第三个是要重构需求，什么意思呢？就是说他往往提出了一些需求并不是他的真实需求，我们要帮助他从不同的侧面去审视他提出的这个需求，然后把他的关注点从他提出的解决方案转移到我们的业务、绩效这些终极目标上来。通过跟老板沟通、谈话，主要是提问，来搞清楚老板当前想的是什么，他最关注的是什么。

我们给个例子来看一看，到底重构需求是怎么回事。这个还是有点抽象，其实蛮简单的，我一说大家就懂了，你看这个例子，销售总监说尽快安排一场培训，新进的销售啥也不懂，一个多月没发出几单，这么搞下去，今年的目标就是泡汤，咱们都得喝西北风。这几句话说的大家有没有感同身受？我觉得考勤不合理，我觉得薪酬制度要改，赶快给我安排培训，熟悉吗？特别熟悉是吧，我们怎么办呢？但是我们不能说“你行你干”，这样撂挑子是不行的。但是毕竟我们是这一块专业的，我们更懂怎么做，你不能说你来了指手划脚，好像你是专家一样，你来命令我怎么干，我还有我的老大，所以我们怎么样应对这种情况，你其实需要的并不是要帮他马上解决需求，解决他提出的问题，而是要重构他的需求。

我们看他的需求是什么，首先他提出一个问题，没有安排一次培训，他的需求是培训，我管这种需求叫做对于能力的需求。当然他也提出另外一个问题，我们的新销售没出几单，这是绩效的需求，对一个员工的绩效要求，要出单，他没出单。最后他说我们的目标要泡汤了，这是业务需求，什么叫业务需求呢？业务需求就是我们这个公司，这个组织成功必须要达到的目标，比如今年要销售500万，没有销售到，我们工资都发不了，这是业务需求。绩效需求是说你为了达成这个目标，我们的岗位应该做出什么成就和应该有的行为是什么。

这种情况下如果说你安排一场培训，传统的说，我们安排一场培训，您看安排什么培训合适呢？什么时候培训呢？找谁呢？然后就开始做了，普通的HR就是这样干的。培训完之后还没出单，又会说培训效果不好，要不就说你招的人有问题，素质达不到我们的要求，反正这个锅都是HR背。但是我们HR其实不应该背这个锅，因为培训是你说的，不是我说的，你要求培训，结果培训解决不了问题，这是我们HR关起门来说，但是你跟业务部门这么说有用吗？没有用的，老板都不会理解你。你的任务就是要业务变得更好，你现在业务搞砸了，你怎么说都没用。

懂业务的HR怎么干？他遇到这种情况，首先不是想到要怎么解决问题，而是说要跟对方讨论，搞清楚究竟什么是问题，这是核心问题。你要搞清楚真正的问题是什么，把问题搞错了，那就搞砸了，他不出单的问题真的是因为缺乏培训吗？你新进的销售原来也做销售，怎么这次就不行了呢？所以你要想到这个问题。那怎么办？我们要有一套有套路的方法把他引导过去，我跟大家聊聊，看看我们是怎么聊的。

遇到这种情况，我一般会说，找个会议室我们聊一聊，您觉得这个新员工要出单，他应该具备什么样的素质条件，或者他应该采取什么样的行动才行？他说这个要出单最快，你得自带客户资源过来，我就帮你打单，你就出单最快。要不你就勤快一点，每天电话呼出要达到多少个。这就是岗位要付出的努力，这就是绩效需求，你从这个培训需求往上提，往终极需求去引导，这是我们谈话的目的。

你第二个要问，你们有没有出单快的新员工？这种明星员工的行为是什么呢？很多的领导到这儿就开始懵了，他可能知道谁出单快，但是具体他为什么出单快，他做了哪些与众不同的行为、动作，其实他不是很清楚的。这时候他会想，原来这个事不是那么简单的，我都没搞清楚他出单快是为什么，我们这个东西能不能用培训解决，培训啥？我得再去聊。这时候你就启发他，帮他找到了他没有发现的问题。

如果他说我们这个明星员工是怎么做的，那你要去问他，那我们的明星员工和这些普通的员工，他的行为上的明显差异是什么？这个时候我们要搞清楚产生绩效的原因和行为。最后我们要问，那你觉得造成他们之间差距的原因是什么？我们这样的分析下来之后，他会首先从一次简单的要求能力的培训，变成了要思考明星员工和普通员工到底有什么不同，造成他们不同的原因到底是什么，是说个人能力的问题，还是我们的工作环境，比如我们激励制度不行，还是我们的规章制度妨碍了他等等，到底是什么原因造成了他们之间的差距。所以要把这个绩效的事谈透。然后我们再根据到底是因为你的制度原因，激励不到位，还是你鼓励不够，还是你导师带头不够，自身能力问题等等，这时候你才能给出一个比较系统的解决的办法。

当你把绩效这事谈清楚之后，你还要上升到一个位置，就是你的业务需求。你会问，如果我们把这个新员工出单的情况得到改善之后，对我们业务有什么影响？对方告诉你，这些人的目标是，我们今年的新员工要出1000万的任务，如果他们能达成，我们的总目标就OK了，可能全年3000万的任务就完成了。这又引出了他的业务目标。他让新员工成长、下单的目标，是让这些新员工要能分担他任务中的1000万。那你继续聊，现在我们这个新员工出了多少呢？总监说，我们现在才出300万不到，所以我为什么着急呢，有700万的差距，这又把你的业务的现状搞清楚了。搞清楚了现状、目标之间的差距，搞清楚了绩效目标以及绩效现状，就是那些不出单的员工和优秀员工之间的差距，我们再去找原因，然后给一个解决的办法。这个时候我们是一个系统的解决方案，我们这个解决方案最终的落脚点是要帮他达成那个700万差距的业务怎么样通过新进来的销售人员，来完成这个事情。这个问题就需要你有很多方法，你除了培训、改制度、激励之外，你有没有其它方法，比如招人也可以，你招什么样的人？他提到一个问题，有资源的人出单快，我们下一步要调整招聘，是不是要招有资源的销售，这是从业务的角度出发去调整我们HR的行为。这是首先你要搞懂老板，他想什么。

用业务结果倒逼HR方法

什么概念？我们还继续聊前面说的这个问题，我们看到我们的业务需求，包括我们的绩效需求，它的输出是什么？满足了业务需求，输出的是业务的产出，这也就是说我们公司的成果，这个是我们要的终极的成果，这是有战略性的。而如果是说你仅仅满足了他一个培训的需求，能力提升的需求，那你这是一个培训的解决方案，是个战术性的输出，你把他能力提升了，提升了之后有什么用呢，是否能保证他业务目标实现呢？如果不能实现他是不是又来找你呢？你是不是还背这个锅呢？所以我们要从业务结果出发，然后我们要选择那些能够对业务需求、业务成果产生直接影响的项目，要多做这些战略性的项目。这里我要强调的是，因为我们现在的HR项目太多，我们很多的HR项目都是战略倒逼过来的，公司要求你做领导力，要求你做胜任素质模型，很多时候他不懂，但是战略要求你人力资源对战略产生价值，而不是说你仅仅是辅助办个事，而要驱动业务成长，或者给业务创造价值，他要求越来越高，这时候我们怎么办？

如果你选择了一个战略性的项目，就能使得事情越做越少，否则你疲于进行战术性的安排，你这种战术不行或者培训不行，他要求你改薪酬，改薪酬不行，他要求你改变招聘流程等等，他的要求无穷无尽，因为他不知道哪个方法好，你也没给他建议，所以他就不停地提要求，他总得有人背锅，所以当我们选择战术性的需求之后，第三招就是用专业性的手段，通过战术性的手段去实现你的战略，我怎么做得好，怎么做得快，怎么做得省成本，这是我们专业HR有办法的。

通过人才支点撬动战略

我把这个叫做人才的支点，那个能够撬动战略的支点。哪些人才能够撬动这个战略？首先我们知道你撬动战略的这些人都是什么人，我觉得有几种人，一种是你要看公司的驱动因素是什么。以前我在机械行业做，主要就是成本驱动，这时候HR怎么办？你所有的工作都要围绕降成本，怎么降成本？你特别重视新员工的培训，有详细的岗位操作说明，把人训练成像机器一样，不停地提高劳动生产率，你要把班组长培训好，班组长其实就是个监工的。你对影响质量的所有人都要进行大规模的培训、考核，使他们确保胜任这个岗位，做出的是废品，你的成本就往上涨，这是HR要做的，你一定要关注成本。你如果到金融公司，风险是第一位的，金融行业做的都是有风险的事，谁能控制住风险谁就赚钱了，所以它是风险驱动，这时候风控特别重要。我在前面一家金融公司工作的时候，他们的风控部门就是最重要的，这就是能够撬动战略的人才支点。其它行业都是这样，比如医药行业，主要靠专利，没有专利肯定不行，还有其它的方式，我就不举例子了。

还有一种是最能体现你这种价值观的岗位。比如说以前小米有个口号叫“专注、极致、口碑、快”，它如果落实这套东西，有很好的客户体验、很好的反应速度，他的客服人员就是能够体现他这种理念最好的落地的人员，这也是一个战略支撑的点，所以他的客服人员薪酬高于市场30%，他很重视，所以他的人力资源的配置就要向这儿倾斜，通过这个撬动战略。你就要找到那些高于市场水平的客服人员，这是HR要做的事情。

比如说迪士尼，它的理念是给千万人带来快乐，怎么快乐？迪士尼园区的清洁工就很重要，这是保证人快乐的基本，所以撬动人才战略支点的岗位，不一定说都很大，其实有时候很小。再有一个，BAT大家都知道，腾讯靠产品驱动，百度靠技术驱动，包括百度最近搞人工智能等等，其实都是有一个核心的关键岗位、关键人才，这是我们HR要找的问题。HR管绩效吗？管不了。管业务吗？其实你也做不了业务。但是如果我们能够找到那些关键的人才，找到那些适合做业务，能出单的新员工，你就通过这种方式变相地影响了业务，这是我们可以发挥作用的一个地方。

懂业务的HR如何工作？以上是帮助大家理了理思路。