今天这篇文章接着说说怎么把高潜力人才变成杰出人才，这个过程叫高潜人才开发。 具体来说有三步：管理培训生、指定继任者、初级董事会。
高潜人才开发的前提条件
四个条件：知识、方法、机制、预算
一、知识：怎样开发高潜人才，这些知识，公司里要有人知道。如果暂时没人知道，可以找相关公司咨询。
二、方法：怎么把一个高潜力人才训练成杰出人才，这需要方法，还需要教练。没有方法和教练，让一帮高潜人才自然成长，这个成长周期会非常长。汉字从篆书变成行书自然生长花了一千年，让高潜人才自然生长为杰出人才，机率非常低。没有方法，高潜人才项目就没有意义。
三、机制：高潜人才从招聘选拔到任用提拔，要有一套相应的流程，要变成相关部门的具体工作。没有机制，靠几个“热心人”，不可能完成高潜人才项目。
四、预算：这是最重要的一点，高潜人才开发是需要花钱的，要有足够的预算来完成这件事情。
上述条件不具备，高潜人才开发就无法完成。今天这篇文章，重点介绍方法和机制。
如何开发高潜力人才的关键能力
1、心理素质训练
a、智慧训练之一：批判思维。如果一个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力。康德说过Dare to know（敢于知道），他用这句话开创和定义了启蒙运动。敢于独立思考是理性的开始，而批判思维训练就是批判一直公认的真理，多训练几次就能进行独立思维。
b、智慧训练之二：开放思维。开放，是我用我原来没有想过、没有经历过的认知维度去看待世界。禅宗有个有名的公案：两群人在讨论，是风动还是幡动，谁也说服不了谁。这时候六祖慧能过来了，他说不是风动，也不是幡动，而是心动。两群人当场佩服得五体投地，因为六祖慧能给了他们一个看世界的新视角。这个公案说明，古代智者思维之开放远胜今人。开放思维训练，就是用新视角去看老问题。例如，我们如今用互联网思维重新审视人才开发。
c、智慧训练之三：系统思维。系统思维，是把所有可能的要素、进程全部罗列出来，想全想透，看问题不片面、不割裂。《社会动物》这本书介绍了美国人如何教育小孩。美国有三种学校：草根学校、精英学校、贵族学校，分别培养三种人，培养方法各异。
草根学校，老师只要求学生听话，因为学生出来大多都是蓝领工人，他们唯一要做的事情就是听话，不需要系统思维。
精英学校，小学三年级的学生拍电影，有同学写剧本，有同学当导演，有同学筹资金，制定项目，按照正式过程拍电影。精英学校培养管理者，重点是让学生学会如何把很复杂的事情做好。
贵族学校从小学三年级起就开始逐个评价美国总统：如果我是华盛顿，这个事情我会怎么做。这种训练就是系统思维训练。高潜力人才的训练，像美国贵族学校培养小孩子一样，叫战略复盘。公司要培养未来的高管，可以把过去的战略重新推一遍：如果你回到那个时候，你会怎么定这个战略？一般情况下，每家公司都是用自己公司的战略去训练自己今后的高管，因为所有的数据材料和当事人都在，可以去考证、讨论，这对未来的高管有巨大的帮助。
2、思维训练
a、思维训练之一：头脑体操和魔鬼建议。
头脑体操就是反过来想事情。比如，我认为公司最大的竞争力是执行力，现在就要反过来想，放弃执行力是否可以重新获得另外一个维度的竞争力，这就是头脑体操。
魔鬼建议，是西方国家MBA课堂上常常进行的训练，一个学习小组抽签，选出一个人当“魔鬼”，他的责任就是批评所有人的观点，逼他们放弃自己原有的立场。哪怕我同意你的观点，只要我抽到了魔鬼，我就要反驳你的观点。这样训练才能真正把人的智力激活，才能真正激活高潜能力。
b、思维训练之二：认知密度训练。训练认知密度，是描述事物的时候，描述得越细致越好。事情描述得越细，操作就越简单，做成的可能性也越大。所以我们一般是大目标分解为小目标，再分解为动作、资源，这个方案就可以执行了。训练一个人的认知密度，可以让他写SOP（Standard operation procedure）标准操作程序，写一些我们认为理所当然会做的事情。比如说怎么抹桌子，万一来了个外星人，你怎么教他抹桌子。把最熟悉的事情，拆分成最小的动作，这才是SOP。另外还有一种SOP是描述人的思维活动，比如撰写公司简介：第一确定读者是谁，我们要给谁看；第二确定要达到什么目标；第三确定要传递什么信息；第四希望读者是什么感受。把这些都列清楚，再想如何组织句子。
如何设计高潜人才的开发步骤
如果指望把高潜人才一步到位培养成董事局主席，成功率会非常低。正常规划分三步：第一步当主管；第二步当经理；第三步当总经理。这是常见的三级高潜项目，即初级项目、中层项目、高层项目。
高潜人才的初级阶段很常见，叫管理培训生。管培生当了一段时间的管理人员后，上层从中挑出来优秀者指定为继任者；继任成功后，再从中挑出一部分人进入高层后备人才，后备梯队叫做初级董事会。我们通过两个实例来了解一下企业该如何对高潜人才的能力进行培养。
实例一
这是某个金融公司的高潜人才项目，初级人才的培训周期是六年。招进来的大学生做到主管位置需要四年时间，当两年主管之后再进入下一轮。头四年经历见习、主办、当导师，当导师的时候他们自己也要开始带见习生了。
管培生项目出来的人，有些只能做主管，不能进入下一轮，优秀的人才能进入中层项目，叫做“指定的继任者项目”。公司中层经理的晋升条件是找出可以继任他的人并培养完成后，他才可以晋升。这样就把培养下属和公司发展合并到一块了，因为个人要晋升就得培养下属，这是常见的人才培养模式。
实例二
另一个公司的高潜人才项目是这样的：管培生—主管—中层。从主管到中层要经历两年轮岗：一年助理，一年教练。当教练的时候要教下一代的主管，教他们领导技能、领导知识。两年轮岗结束后再当经理，整个指定继任者项目完成。经理中优秀的人会进入下一个项目，叫初级董事会。初级董事会不是真实的董事会，是选一些人把他们当成今后的董事来培养。不同的阶段培养方向不一样，最重要的一个阶段，是主管阶段的领导技能培训，这在目前中国市场上最为稀缺。
高潜人才的开发原则
1、P&N（岗位轮换），P 是目标岗位（Position），N是众多岗位，目标岗位的相关岗位。比如，把一个新招来的大学生训练成销售主管，那么去目标岗位之前一定要去相关岗位轮岗，包括市场部、研发部、渠道等，都要轮岗一遍。这是高潜人才培养的第一个原则。
2、Daddy and Mummy（部门归属），就是爹和娘。一个高潜人才来到公司后会有两个部门归属。“爹”是指轮岗所在部门，“娘”一般是指人力资源部。轮岗所在部门（“爹”）让他获得真实的经验、感受和能力，人力资源部（“娘”）使他不用担忧工作以外的事情，在情感上安心。这就是D&M原则。
3、A&T， 是两个象形的字母，A代表知识结构，底座大上面高，T代表技能结构，即一专多能，什么都会。这是培养高潜人才的两个方向：博和精。在知识上有博的部分，还有精深的部分，这就是A&T。
高潜人才需要哪些技能与知识
高潜人才最常见的知识就是MBA里的课程内容，常见的是十项：管理学、领导学、组织行为学，管财务，经济学、市场营销、运营管理、人力资源管理、创新管理以及公司治理。这些基础知识如果不掌握，就容易犯低级错误。最近几年企业犯低级错误的概率低了一些，但仍然存在，原因就是这些基础性的知识没有普及。另外高潜人才要学的管理技能十项，即解决问题、任务分析、预案开发、需求发掘、流程改进、预算编制、项目管理、战略规划、结构调整和文化塑造。
管理技能是管事的，领导技能是管人的，高潜人才开发的重点是训练领导技能。有些领导自己本身都欠缺领导技能，所以要重点训练。这些技能包括倾听、启发、辅导、激励、调解、主持、协调、呈现、感召。
a、倾听，所有领导都要学会沉浸倾听，听别人说话的时候，放下手头一切事情，看着对方的眼睛，专注地听他讲，理解他说的内容，听对方的表达。这个是成为管理者一个必须要过的一关。
b、启发，要引导观念先要引导情绪。你我情绪一致、感受一样，我们之间才会有信任。有了信任再去想解决方案，才不会暗地里较劲、拆台，这样才能真正解决问题。
c、辅导，说话要有指向性，一句没有指向性的话是这样的：“那个谁，你去那个谁那，把那个事再好好弄一下，赶紧去”。整句话下来，下属应该得是领导肚子里的蛔虫才能理解他到底想要自己干什么。以其昏昏使人昭昭，是不可能实现的。领导自己都没想好的事，请直接说“这个事情我没有想清楚，等我想清楚再跟你说。”
d、激励，激励唤醒对方的自尊。告诉他你这个行为代表你有什么能力，这个能力坚持下去，会产生什么成果。一旦这个人相信你说的逻辑，他的自尊就被唤醒了，这才叫激励。激励一个人基本和钱没关系，或者说，用钱只能激励缺钱的人，真正唤醒人是靠唤醒他的自尊。
e、调解，两个人有纠纷的时候，要互相能理解对方的情绪，强者和弱者的情绪都能理解。所以，调解人不单单是一个讲道理的人，是能够把双方的情绪综合起来的人。
f、主持。我们目前常见的主持方式基本上都是错的。主持人应该是无立场、无观点的，如果主持人有立场，他会引导整个会议，如果他有观点，他会强行把自己的观点塞到会议当中。这样的话，所有人的发言都是面向主持人，而不是他们之间的讨论。会议需要一个中立的主持人，大家通过向主持人诉说逻辑，进而让会议里的其他人接受他的观点。
g、其他还有协调职能、公众呈现、感召众人等，就不一一细说了。
以上这些就是如何通过自己的情绪、语言变化去引导大家的情绪也发生变化，这是领导技能。高潜人才随着层级的升高，他们的能力也要通过训练逐步提高，这些光靠企业自身很难实现，需要一定的金钱及专业的教练。同时，高潜人才本身也要有清晰的逻辑，知道自己进行到哪一步。这样，通过多方的总结、努力，才能让高潜人才最终成为一个优秀领导。
