本文为创业酵母创始人兼CEO、前阿里巴巴集团总部HRD、拥有超过十年人力资源经验的张丽俊女士的分享。

值得您思考的三个问题

在开始之前，我先给您列三个问题：

1、经营一家企业最重要的是什么？

2、管理的本质是什么？

3、HR真的是HR部门的工作吗？

我个人认为人是创办一家企业最重要的资源。因为同样一件事，可能A这批人做了，没做成；而B这批人去做就做成了。我们看到企业碰到很多麻烦事，表面上看是业务出了问题，但往里头看其实是人出了问题。

管理的本质是通过别人去拿到结果。只要你坐上了老板或者管理层的位置，脑袋里一定要有「人」的概念：再牛的人一个人也干不完所有的活。所以你的公司要蓬勃发展，就要把你团队的人看成是你最重要的资源。

HR并不是HR部门的事。一个优秀的业务管理者首先应该是HR老大，其次是财务老大，最后才是业务老大。因为业务本来就是你擅长的。你一定要知道HR的工作不是HR部门的事情，是你的事情。

HR部门的三个作用

对公司来说，HR部门承担三个作用：

一、 文化传承。当公司只有50-100人时，上传下达非常容易，没有中间环节；但当你的公司超过1000人时，你发现很多时候你会疑问为什么下面的人理解的跟我表达的不一样？为什么明明说的很清楚的事情就是落不下去呢？这就是传承的问题。所以，HR的第一个价值，就是要把公司最核心的文化传递下去，从老板到员工，要保证传递过程中信息是没有损失的。

二、战略落地。例如：公司今年目标要完成一个亿的销售额，打法、策划都已经做好。而HR要做的是保证战略落地：招兵、练兵、激励、制度。

三、组织能力提升。一个新员工招进公司，慢慢培养成一个熟练工，再培养成为一个领导者，这叫做个人能力提升。而一个公司需要提升的是一群人的能力，这叫组织能力提升。 

这个三角形蓝色部分叫做「道」，说的是公司的愿景、使命和价值观。

「愿景」是你为什么要创办这家公司；

「使命」是为什么是你来做这件事，而不是别人；

「价值观」是创办人、CEO建立起的优秀「基因」。

接下来一层是「谋略」。一个公司要「两条腿」走路，在战略落地时除了制定完业务制度，人还得必须跟上。这就是愿景、使命、价值观以外的另外一条腿：团队。

最后是「组织能力」。当战略落地时候第一件事就是要划定组织架构。组织结构就是排兵布阵，你要做业务，谁做总经理、总裁、HR、运营......布阵之后要训练、培养员工。经过这两条，组织保障还不能落地，需要HR做一套制度出来。这个制度保证是公平的，干得好的人，就能得到最好的回报；同样，做的不好的人也会有反向激励。 

管理层培训三部曲

我们在阿里巴巴的时候，开发了几门课，叫管理三板斧。管理三板斧来自于马云总的哲学思想，他去日本参观了以后回来跟我们说，日本武士训练，一个武士就拿一棵树来砍，师傅先交你第一招，砍一万次，再教第二、第三招。师傅发现教了徒弟三招，每一招有了一万次的训练以后，突然这个人就有功力了，他就能融会贯通了。 

所以当时在阿里，在管理培训方面，不同的层级有不同的方法。针对基层管理者，主要教的是一些基础方法论。把一个主管和经理一天、一周、一个月干的事情全部都罗列出来，然后排优先级，把最重要需要的能力拿出来每天进行训练。

针对总监这一层，主要提升管理境界，要训练他们的管理意识。 

1、闻味道。什么意思呢？每个员工状态好不好，他心里爽不爽都会写在脸上。你完全可以从他们的脸上判断出一个人，甚至整个部门的工作状态。所以管理层要学会「闻味道」。

2、揪头发。当你想不通一些问题时，将自己放在老板的角度去思考，很多时候你会发现，如果我是老板我也只能这么干了。

3、照镜子。当很多人说你好，是因为你真的优秀还是因为你在这个位置上？你要学会照镜子，日省三身。

针对高层的管理训练是：眼光、战略、组织文化。 

三个层次的招聘，需求不同

很多老板说招聘很难，我招不到人。但有时不是招聘的问题，而是一个综合性问题。为什么一般的服务公司、猎头公司都很难帮你招到合适的人？因为这个服务公司的人必须要懂得：你公司的业务、战略、公司文化、基因以及企业所处的发展阶段。但这些未必是服务公司都了解的。所以，公司在招聘时要注意两个部分：

1、硬性条件。了解业务、了解团队、了解你企业不同的发展阶段和岗位本身要解决的问题。

2、软性条件。应聘者的文化、气质、价值观是否与公司相同？

这里我详细的解释下企业生命周期。每个企业和人一样，会有婴儿期、青春期、成熟期和消亡期。早期创业是0到1的过程，活下去就好。到了快速发展阶段时，会大批量进人，这些人为了能够把你的业务指标完成而进的。成熟期进来的人是帮你解决组织的，因为那时企业全是各种组织问题。而消亡期的到来没法阻止，再厉害的企业也终究是要衰老的。

而创业公司、成长性公司、成熟期公司哪种公司招聘最难呢？答案是，一样的难招。

创业公司，没有钱没有品牌，很多人不相信你，所以很难招。成长性公司，招聘需求量大，很多人是稀里糊涂招进来，质量难以把控。成熟期公司需要做变革，但是之前的公司文化很坚硬、组织惯性很强大，你想招进几个人来推动变革是很难的。

招聘不同层次的人，你的需求是不同的。 

招聘合伙人的三个要求：

1、合伙人必须要有共同的愿景；

2、合伙人一定要找互补的。互补分两个方面：知识结构互补和性格互补；

3、你们要有背靠背的信任+包容。

招聘高管的三个要求：

1、有战略眼光；

2、有格局；

3、有胸怀、要超越伯乐。什么叫超越伯乐，就是他永远要花更多的时间去培养下属。如果你要晋升，你的位置没有两个候补人员是很难晋升的。

招聘管理层的三个要求：

1、价值观正。不管他再能干，首先要价值观好。

2、热爱培养下属，也就是要有团队责任感。

3、他的业务管理应该有体系化，而不能是点对点的管理。

总结一下，我想说三个道理：

1、经营一家公司就是人、财、物。你要把业务管好、明白HR怎么做、相应资本结构怎么做。

2、人是第一位的。人员怎么招聘、培养、考核、激励，你要当做非常重要的事情。因为你想要的结果是通过别人拿来的，所以你要善待他们、对他们负责任。

3、具体问题具体分析。当你在考虑招聘问题时，永远要考虑四个维度：企业发展阶段、公司文化、业务的核心优势、岗位本身需要解决的问题。这就是招聘最重要的事情。