离职原因有很多，但要留人都离不开“沟通”二字。我们发现，创造一个让员工敢于说出真实想法的团队氛围，会更容易留住人才。
我们先来看两封离职申请邮件。
邮件一
Mike，你好！
经过我的慎重考虑，基于一些个人原因，我特向你提出离职申请，望批准。我目前还没有进一步的职业打算，如果你有好的介绍，也可以帮我推荐一下。
祝公司及产品团队越来越好！
邮件二
Mike，你好！
写这封邮件之前，我反复斟酌了很久。
算了一下，我来公司进入这个团队已经6年了，中间也经历了好几个核心业务产品的上线。感谢这个平台给我带来了成长，从你身上我也学到了很多。
但在工作上，我从去年开始感觉有些力不从心。春节前和家人也反复商量，考虑到现在孩子还小，我准备花更多时间去陪伴。所以，我想寻求一些其他的职业机会。在此，我特向你提出离职申请，期望批准。
目前手里有如下一些工作：
1、WATSON智慧项目。感谢你的信任让我来主抓这个项目，目前小方和猫猫两个人合体已经可以达到我的水平，他们完全可以挑重担，我们也可以给他们一些发展空间。
2、之前协助yx的技术研发项目，我的使命基本完成。
3、……
上述这些工作，我会认真做好安排。看着这些逐步取得的成果，昨日奋斗的场景还历历在目。衷心希望公司及咱们团队未来更好！
我们先看第一封邮件。这封邮件里，关于自己离职和本职工作打算等信息非常少。如果仅考虑信息量，反映的是这位员工还没考虑清楚自己的离职打算。但再仔细想想，如果真没有想好，这样草率的行为难道不担心给上级留下不好的印象吗？
还有一个细节，第一封邮件的发件人在提到公司和团队的时候并没有把自己代入，而是称“产品团队”，把自己从中抽离了出来。我询问了团队负责人，平时这个人是什么表现。他说，这个人之前在团队中是以严谨和四平八稳著称的，而且一般都会说“咱们团队”，这次他的邮件让人感觉有些奇怪。
再看第二封邮件，言辞恳切，从文字的表述方式能看出他写这封邮件的时候字斟句酌，并且多处涉及自己情绪和内心体验的描述。对于自己所做的事情他说得非常细致，能看出来平时工作比较扎实。团队负责人也表示这位员工是自己手把手带出来的，平时比较内向，但工作特别认真负责。
两个提离职的人，第一个人的行为脱离了“基线行为”，而第二个人还在自己的“基线行为”上。基线行为，就是人们在自己最适应的环境下所呈现出来的典型行为表现方式。
在和团队负责人沟通后，我们一致决定要留下第二位员工，并开始着手安排其他同事接手第一位员工的工作。后来，跟第一位员工比较熟的同事私下反馈，他在提离职前一周已经拿到公司主要竞争对手的升职offer。而他自己写完邮件后，也跟别人说过自己准备走了。
针对要挽留的第二位同事（下文用A称呼这位同事），我们推动团队负责人做了以下几件事。
及时地深入沟通
收到邮件之后，团队负责人约A吃饭，几杯酒下肚，两人话题聊得更深。聊完之后，负责人发现，导致A提出离职的主要原因其实有两个：一是在新技术的研发工作上，他的想法一直被压着不报，这让他感觉很难受；二是他负责的工作比较多，有点超负荷了，但他一直不好意思说。
澄清误解
员工对管理层往往会站在自己的角度猜测背后的意图。利用开诚布公的交流机会，负责人把自己对他培养的想法和对他未来职业发展的期许都坦诚地交流一番。这个举动让误会都消除了。
帮助他找到内心目标在组织中实现的可能性
从交流来看，A目前工作确实有点超负荷，这导致他没有办法匀出时间关心家中刚出生的孩子，太太颇有怨言。负责人和他仔细分析了一下他手上的工作，哪些还需要他继续牵头，哪些已经有人能够挑起大梁，这样方便他节省精力去照顾家庭。同时，负责人还知道了他在一个技术研究上的新想法，表示很感兴趣，两人进一步就大数据方向做了交流。
协调足够资源来支持个人目标
在负责人能够掌握的范围内，除了调整工作安排，也联系了业内在大数据领域更专业的朋友，并约上A一块吃了顿饭。席间三人验证了A想尝试的产品方向的可能性，并给出了一些修正建议。看到这个方向可行，负责人便让A开始起草产品方案，自己向高层推动，争取相关人才加入。
负责人不盲目许诺
在沟通过程中，负责人清晰地告诉A自己是怎么看待这个产品的，他会争取协调什么，而目前他不能做到的是哪些。比如，针对A期望不再承担原来技术研发项目的需求，负责人很客观地分析了现在团队的状况，言明只能在更合适的时候让他人负责，现在还需要依靠A撑一段时间。大量的经验也表明，管理者盲目承诺会严重透支自己的个人信用，大大削弱自己的威信。
一年后再了解，A独立负责的新产品获得了内部资金的投入，正在按部就班地等待上线。
及时深入沟通，澄清误解，找到真正的需求点并发掘在现有工作中实现的可能性，协调资源支持，并且不盲目承诺，是我们从数百位管理者访谈资料中梳理出的挽留人才的有效行为。读出员工离职的真实想法和动机，及早介入，并保持真心去沟通。这样用心的管理者，自然会感染更多的人。
